发布日期：2024-11-28 20:14 点击次数：173
（原标题：乡村基金会的“冒险”）
1989年，改革开放的风正在吹往中国农村，包括土地制度、金融组织发展制度、劳务输出制度等方面的农村改革，被提上顶层经济体制改革的日程表中。
想要撬动改革的窗口，就要直视贫困的难题，直视农业生产和农村经济面临的挑战。
那一年，农业物质技术基础依旧脆弱，人口不断增加，耕地持续减少，诸多贫困地区农民的温饱问题均未解决。
彼时，中国乡村发展基金会（原中国扶贫基金会，下称“基金会”）刚刚诞生。作为国务院扶贫办主管的中国扶贫公益领域规模最大的公益组织之一，基金会因需而生，就此开始了三十多年的乡村扶贫与发展探索，见证中国乡村经济的发展与变革，构建起与众不同的发展路径。
2024年9月、10月，经济观察报两次走进基金会的项目现场，试图复盘其与中国乡村经济共振的历程。
从基建、种养殖、乡村旅游等项目的设计实施，到农民合作社建设、利益分配模式的改进等机制创新，乡村基金会在脱贫攻坚和乡村振兴工作中做了一系列卓有成效的探索，他们的项目被写入地方政府的年度工作报告中，走进人民大会堂，受到国家嘉奖。
基金会执行副理事长刘文奎是见证者之一，他用“艰难”这个词来形容该基金会的创新尝试。
2000年开始，刘文奎和基金会的同事扎根偏远乡村，从大凉山的腹地到三江源的源头，从德阳的汉族村庄到玉树的藏族村落，一路求索中国乡村发展的新路径。
打破扶贫漏斗
二十多年前，刘文奎调研了数个贫困村庄，他想回答一个最基本的问题：为什么年复一年在贫困村庄实施扶贫项目，却几乎看不到改观？
刘文奎想起了老家的石磨，20世纪六七十年代，一些农村地区未通电时，使用传统石磨加工粮食，不能一次在磨盘上堆太多粮食，少次多量添加，磨眼才不容易堵塞，反之则会堵住磨眼。
磨眼和粮食的这种关系，便是漏斗现象。
他灵感突现，贫困山庄屡扶屡贫的根源，就是资源投入不足。
在国内尚无先例的情况下，刘文奎决定带领基金会放手一试，定下了1000万元人民币的项目捐赠资金筹集目标。
关于项目区的范围，虽然以村为项目实施单位，但不能只局限在一个村，而是要有对照组，引入竞争机制。
基金会来到了四川大凉山，决定从最贫困的地区开始入手，越贫困越好。只有这样，才具备典型性。作为大凉山贫困程度最深的彝族群众聚居区之一，美姑和昭觉最终进入了备选名单。
经过长达四年的漫长筹备期，基金会开始轰轰烈烈地上马新项目。
很快，他们发现，当地原始的小农经济样态，改变起来并没那么容易。
基金会首先试水的是种植养殖扶贫项目，该项目共安排资金200多万元，其中昭觉县投入53万元，美姑县投入150万元。
在昭觉，基金会主要支持农户开展生计可持续发展项目，包括天然低产草场的改造，通过种草增加草场的牲畜承载量，在7个自然村完成1500亩草场改造。
还有圈养杂交猪示范。刘文奎在走访中发现，一些农户没有母猪，养猪完全靠买小猪来育肥，而养小猪成本又比较高，养猪所得收入很少。
2005年，刘文奎在农户家中算了一笔账，假如无偿提供给相关农户一头优种母猪，到2006年生了10头小猪，以每头小猪平均25斤，当时4元/斤的单价出售，销售毛收入1000元，扣除养殖成本585元，这个农户当年可获利415元。
在经济作物种植方面，2004年到2005年，项目区共组织农户种植花椒600亩，种植花椒树4万多株。
2006年，三个项目村外销花椒53300斤，一举实现收入86700元。
基金会趁热打铁，还投入230万元专门用于项目区基础设施改善上，比如住房改造、人畜饮水设施改善、社区通电项目建设、社区农贸市场建设等等。
一时之间，从村庄能力建设、基础设施建设、生计民生改进、环保建设以及农民个人能力建设，基金会一度感觉，这次尝试真的“成了”。
基金会“野心勃勃”，带领着县、乡、村各级干部联合成立了项目管理委员会，广泛发动当地农民、企业和政府，兴修基建设施，搭路建桥，首次把当地人畜共居的房子，修建成只供人住的房屋。
随着牛羊存栏量的增加，基金会还做出了长远规划，为了保护当地草场，陆续上马了相关的环保项目。
正当基金会认为这次试水非常成功时，一盆冷水浇了下来。
大凉山项目推进三年后，基金会信心满满请中国农业大学专家团队来对项目进行评估。
基金会的团队一致认为，砸进去这么多钱，投入这么大心力，拼了这么多年，这几个村庄肯定能持续发展起来了。
可是专家团队认为，这些项目虽然给村庄带来了翻天覆地的变化，但依旧难以为继，原因是项目没有为乡村建立可持续的收入来源，村庄还是“没钱”。
比如项目组成立的农民田间学校，最初是靠项目给农民发误工补贴的方式激励他们参与，随着项目结束，误工补贴停发，学校培训便被迫中止。
农民们向评估人员表示，希望基金会能投入二期资金。如果不投入，不发放经济报酬，项目管理委员会就会解散，各类项目匹配的当地员工也不干了。
千万资金打底的上述种种项目，依旧在“漏水”，刘文奎提出的“漏斗”，没有被彻底堵上。
初尝现代企业制度
刘文奎认为，大凉山的项目算是交了一笔宝贵的“学费”，虽然未能彻底解决贫困问题，但明确了基金会的一条乡村扶贫路径，那便是必须做产业。
与此同时，表现出强大生命力的现代企业制度，也被写入基金会的工作日志中，纳入基金会的工作视野。
大凉山项目后期开始，刘文奎就开始思考，能否把现代企业制度引进到村庄中来，让农民学会现代企业机制，形成有效合作，改变乡村传统的单家独户经营方式，从而实现产业可持续发展？
这一次，基金会来到了民乐村。
刘文奎所在的团队，打算首次以合作社为载体，真正引入现代企业机制，通过股份制的办法，让全体村民均等持有合作社股份，从而转变原来单家独户分散经营的发展方式，实现规模经营和共同发展。
基金会的初衷，是将量化到农户的扶贫资金以股权形式赠予农户，成立农民合作社，再进一步发展集约化、规模化农业产业的乡村发展新模式。
但是，他们也清醒认识到，仅仅以200多万元的资金规模，无论做什么样的产业项目，都不可能满足全村人的就业需求。规模化产业项目固然重要，但指望一两个项目就解决民乐村的全部发展问题，不现实。
刘文奎做了变通，不把鸡蛋放在一个篮子里。
坚持集中资源做规模化产业项目的同时，他的团队还鼓励村民在自愿的基础上积极开展规模小一点的产业项目合作，兼顾村民的自主生产项目。
其实这也算一条退路，一旦大项目进展不顺利，还有可能从村民自主操盘的项目中寻找新灵感，由合作社兜底，甚至有朝一日发展成合作社核心项目。
思路慢慢清晰起来。
最终，基金会在民乐村用260万元生计发展资金投资成立农民合作社，量化给每一个村民平均持有股份。260万元中的200万元用来集中投资，做具有一定规模的项目，通过合作社的“招商引资”，吸引村内外有实力的企业家进来投资，用好这200万元。
另外的40万元，用于支持村内自发联合的农户开展农、畜等产品的产供销各类生产、经营活动，为他们配套资金，并提供技术、信息等服务，从而部分解决村民创业、就业方面的困难。
最后的20万元，作为贷款风险担保基金，用来撬动银行、信用社、农村互助金融组织的信贷资金，为村民从各类金融机构提供担保获得贷款，解决部分农户发展生产资金缺乏的问题。
在这之后，上述合作社还尝试过农户母猪资助计划及小额信贷（与邮政储蓄合作）等小农户支持项目。不过因为2008年汶川地震灾后，民乐村的一些特殊社会、心理状况，这些项目都没有落地。
谈及往事，刘文奎并不后悔。这是基金会第一次在国内尝试探索整村发展产业项目模式，基金会上下都对这个模式抱着莫大的期待。
但是，即便基金会满怀信心，关于民乐村的产业项目发展思路也非常清晰，但村民们却不支持，甚至激烈反对。
不管是办公司，还是办合作社，村民们就是不同意把200多万元的资金用于产业发展项目，只要扶贫资金进不了自己的口袋，就是不行。
总之一句话，得分钱。
被孤立的职业经理人
纵使万般险阻，基金会也是铁了心往下走。
在刘文奎看来，合作社的建立不是最终目标，只有搭建起经营平台，把村里的资源整合起来做产业，明确产业发展方向和项目选择方向，才符合市场经济的发展逻辑。
相信市场，相信产业，相信合作社。
2008年底前后，国内猪价正高位运行，刘文奎所在基金会的年轻的同事们兴奋不已，想以此为切入点推进村民生计及产业发展项目。
大家七嘴八舌，想象等合作社发展起来，具备实力后，就在村内搞种养基地，到城市开农家饭店，借鉴“前店后厂”的模式，形成养殖加工销售一条龙产业链，解决农产品销售难的问题。
基金会瞄准了当地顶尖的养猪大户曹老板。
这位曹老板每年出栏几十头猪，一年能赚十万元左右。基金会认为，曹老板掌握养猪技术但规模有限，合作社有资金却没有项目，如果二者合作，岂不双赢？而且一旦项目扩容，还能增加就业，带动其他村民共同发展。
2009年初的一天，基金会兴冲冲找到曹老板，没想到碰了壁。
曹老板拒绝的原因很简单，怕承担风险：“这么大规模我没搞过，万一有疾病控制不住，搞砸了，亏光了村里的钱，我怕走在村里，天天被人戳脊梁骨。”
此路不通，基金会灵机一动，大胆借用当时多地风行的“招商引资”方式寻找合作方。
包括刘文奎在内的基金会成员，四处吆喝，通过报纸、电视台打广告摇人，放出风声，邀请有才能之士来农村一展身手。很快，民乐村迎来了十余名的竞聘者。
一名叫梁志刚的德阳老板激起了基金会的兴趣，汶川地震之前，他一直在马来西亚食用菌种植企业做技术员，积累了丰富的行业经验，赚了不少钱。他非常认同基金会在当地试水推行的合作社发展模式，甚至表示愿意放弃马来西亚的一切，回来和村民共建，寻找新的机会。
当地的村干部也极力向基金会推崇梁志刚，从基金会到农民，都对这位老板充满想象：是海归，还有市场经验和种植技术，还有奉献精神，再没有比他更完美的操盘手了。
刘文奎用“职业经理人”定义这位德阳老板，虽然和市场中知名企业的职业经理人无法媲美，但刘文奎认为，其拥有丰富的市场经验和专业背景，而且还有不错的领导能力和风险管理经验，从这几点来说，他肯定能成长为一名合格的职业经理人。
2009年11月，合作社正是和梁志刚签订了项目合作协议和聘用协议。
基金会和民乐村把梁志刚迎进了村，项目很快上马启动。但是没想到，变数来了。
梁志刚虽然签订了上述两份合同，但是对经理人的待遇，他并不满意。他认为，这种职业经理人的管理方式在规模比较小的企业中并不适用，因为根本养不起。当时一个管理人员1500元/月的工资，村，村民都反映给的太高，贪了大家的钱。
由于杀菌技术不到位，种植蘑菇的菌棒被大规模感染，损失巨大，村民的心态崩了，矛头指向梁志刚，再没有人信任他。无奈之下，他被迫离开了合作社，被基金会寄予厚望的蘑菇项目失败了。
基金会对此项目进行复盘时，一度认为问题出在了杀菌技术上，所以，下一个经理人，一定要技术过硬。
按图索骥，基金会找来了当时的四川草科院兔业研究所所长，让其当项目合伙人。基金会心想，有了研究所的名号加持，这下技术肯定不能再出问题了吧。
这位所长拿出了诚意，带着自筹的资金来到当地投资养兔场。可是，这个养兔项目也失败了，死掉了很多小兔。雪上加霜的是，金融危机席卷全球，波及这个小小的村庄，兔皮出口遇阻，市场销路惨遭切断。
如果说，一个经理人失败是这个经理人不行，那两个项目都败北，都是经理人的问题吗？
基金会发觉，问题的关窍，仍在于人。关键时刻，当地村民还是不信任外来的管理者。
以蘑菇项目为例，当地村民为了争取到蘑菇大棚工作的机会，威胁德阳老板，不让自己上班，就拆掉蘑菇大棚，甚至还有人挖断通往蘑菇工厂的道路。
如此种种，混乱之下，外来人才只能被逼出走。
想要破局，还是要回到本地村民身上寻找可行路径。
甘达村的运输队
多番尝试后，基金会决定让村民自己选一个理事长出来。
一位名叫巴桑扎西的青海玉树州甘达村村民挑起了大梁，他被当地合作社选为了合作社的理事长。
讨论未来发展什么产业时，他出乎意料地说：“我想干运输。”这让基金会很意外，不干老本行，居然要尝试没有干过的物流。接下来的沟通让基金会更加吃惊，巴桑扎西不要钱，只要求基金会捐赠几辆大车就行。
基金会的人持怀疑态度，在青海玉树，虫草资源和藏獒都很值钱，而且巴桑扎西还做过虫草生意，不做这些做运输，能行吗？
巴桑扎西解释道，大地震之后，村里土坯房都塌了，青海玉树地处高原，缺乏工业基础，所需的重建材料都需要去很远的其他城市运回来。
青海地域开阔，以西宁为例，离玉树就有800多公里，高原公路运费成本极高，所以，当地自己做运输，肯定有市场。
交谈之中，刘文奎发现，巴桑扎西的确有着超出基金会预期的市场触觉。几番商议后，基金会决定投入300万元，支持敢达村组建运输队参与玉树灾后重建。
其中，252万元用于购买车辆，另外48万元用于初始启动资金，用于支付车辆的各种税费、维修、运营初期的柴油等费用。
巴桑扎西没有让基金会失望，他一路吆喝，为了让运输队有活儿干，他们自制名片，把运输队的车型、数量，能承接的项目种类都印在上面，一家一家单位拜访，一个一个工地走访，几乎找遍了州、县的所有领导，将名片发到了参与重建的每一个工地、砖厂和砂石场。
运输队的努力没有白费，第一单生意来了。
这单生意，是玉树州住建局开出的废墟清理运输任务。当时玉树运输车辆紧缺，这支运输队的装载机、翻斗自卸车全部派上了用场，大干一个月，平均每车每天营收两、三千元。
运输队终于打开了市场。
经过一段时间的打拼，运输队首次实现收入超百万元。
从2000年试图打破扶贫漏斗开始，这是基金会第一次感受到成功的巨大喜悦。
2013年，当地房屋重建基本完成后，建材运输生意开始萎缩慢慢没有了。基金会为了延续该运输项目的成果，帮运输队出手卖掉了两台大货车，向地方政府申请了客运线路，再买几辆大客车回来，引导甘达村的运输队，转型搞客运。
如今，巴桑扎西已经是位老人了，从理事长的位置退下来后，他偶尔还会回去看看当年的合作社。
令他欣慰的是，虽然当年的运输队已成为历史，但合作社经过几轮调整，引导村民抛弃了过往的传统小农思维模式，让其站上了市场的前端。
村民愿意主动把自己的资产交给别人合作经营，比如合作经营的批发市场和超市，2023年为村民们带来了两百万元以上的年利润。
黄果柑的“惊险一跃”
挫折与探索之中，基金会逐渐学会了如何拥抱市场，用市场化的思维去发展乡村经济。
甘达村之后，基金会又站上农村电商的风口上，开始把成功的经验复制在其他地方乡村，形成了善品公社产业发展项目。
2015年，基金会发起成立社会企业善品公社，决定试水探索移动互联网及电子商务时代农村产业扶贫新模式。
令基金会成员没有想到的是，善品公社团队成立后的首次产品推出，就让农民坐在地上大哭。
当时要推出的产品是雅安石棉县的黄果柑，这种柑橘类水果在当地已有两三百年的重视历史，具有独特的多汁口感和天然的反季节优势，遗憾的是，不为市场所知。
基金会打算大干一场。
果子一天天长大，基金会和当地村民即将面临前所未有的市场大考。
不承想，善品公社团队在采购过程中，先得罪了黄果柑的线下采购商。往年黄果柑的销售都是卖给线下采购商，再由他们用大货车运往各地批发销售。收果之前，像往年一般，这些水果商已经抵达石棉准备采购。
按照当时的行情，每斤收购价1元左右。但基金会善品公社加入后，情况发生了变化。
合作社的认证农户一方面按约定要等着善品公社优先收购，另一方面对价格期望值提高了，果农们纷纷观望，采购商也收不到果子。
最终，善品公社团队决定把收购价定在2.9元，尽可能扣除了物流、推广在内的所有中间费用，把收益尽可能让利给农户。高出其他收购商两倍的2.9元，把原来的采购商们逼到了墙角。
商战开启了。
采购商们联合起来，谁都不出手收购，等着看善品公社的笑话。他们的意图明确，既然善品公社出价高，就让善品公社卖，一旦卖不出去，果农就会找基金会的麻烦。
基金会不信这个邪，偏要打破市场垄断，在鸟巢国际会议中心举办了石棉黄果柑新品上市发布会。国务院扶贫办人士、地方政府人士都赶来现场“背书”。
但是，这次电商试水初战失利，网络销售没有破冰，新订单寥寥无几，果子存在库里水分流失很快，每增加一天就产生一天的新损耗。看着增加的烂果，果农坐在地上大哭。
关键时刻，腾讯公益出手，发出推广黄果柑的文章，一夜之间，黄果柑成交量直线上升。难关，过去了。
事后，善品公社和线下采购商也达成了和解，采购商们意识到，如果还用原来的低价收购，很难再收到果子，最终他们同意提升收购价格。
谁对市场结果负责，谁就有话语权
刘文奎说：“谁对市场结果负责，谁就有最大的话语权。”
基金会开始在最新的百美村宿项目中，试水“运营前置”策略。具体来说，就是先找到市场主体，再找设计师，确保其设计能满足运营需求。在此阶段，设计师可以发挥他们的专业优势，做出更好的设计。
还有，判断一个项目村是否有乡村旅游市场前景时，不是出资方来定，也不是基金会来定，而是基金会的合作方，也就是专门做民宿的机构一同参与决策。
基金会的嗅觉是敏锐的。
以2019年中央一号文件和《国务院关于促进乡村产业振兴的指导意见》为例，顶层对于休闲农业和乡村旅游发展，提出了多项要求。
政策红利之下，乡村旅游市场开始火爆起来，基金会亦加入竞争序列。
有了甘达村的成功经验，基金会融会贯通，将类似的运营模式搬到了河北涞水县南峪村，正式推广百美村宿产业项目。和甘达村类似，操作路径都是通过合作社整合全村资源，再发展村办民宿。
截至目前，基金会在全国范围内启动的乡村旅游民宿项目，已经超过20个，足迹遍布南北，从甘肃到四川，再到贵州和江西，都扎根了百美村宿项目。
利益分配模式上，只有村民才是真正的受益主体。基金会接收的公益资金形成民宿旅游资产，待民宿建成，基金会会全部捐给合作社，归全体村民所有。
交了多年昂贵的学费后，刘文奎所在的基金会团队，总结出了“合作共生”的新路径。
首先要和当地村民合作，通过合作社盘活农村资源，让每一个当地村民都成为市场的受益者。其次要和外部市场主体合作，让更多的市场主体参与其中，取得获利，共生共赢。基金会还引入了第三方的培训机构，放手让专业机构参与民宿管家的培训，扩充民宿管家队伍。
基金会的百美村庄民宿项目，目前已经形成了较为成熟的操作路径。在项目地点的选择上，基金会首先考察周边的城市量级，城市量级越大，消费基数越大，在刘文奎看来，这样的市场选择逻辑够直接、够具体。其次，基金会倾向选择靠近流量较高的景区，匹配开发相应的景区产品。
如今，基金会项目部的一整面办公墙上，贴满了村宿项目的种种信息，该部门的工作人员，用密密麻麻的固定图钉排列出基金会的经验和规划。
三个多小时的交谈中，该部门工作人员不止一次表示，如果时间倒退20年，再给他一次机会，他还是会选择和基金会一同冒险，一同开拓，再做一次中国乡村经济振兴的见证者。
（应采访对象要求安全配资炒股，文中梁志刚为化名）